ATTACHMENT J.1.09.pdf

Outil d’Evaluation des Capacités Organisationnelles (ECO)

Avril 2009

NOTE:

Ce document a été élaboré grâce au soutien du people américain a travers l’Agence Américaine pour le Développement International (USAID) et le Centre pour la Surveillance des Maladies (CDC). Le contenu de ce document est entièrement la responsabilité d’Initiatives Inc. Et ne représente pas nécessairement l’opinion de l’USAID, CDC, JSI ou le Gouvernement Américain. .

L’outil et processus ECO pour l’initiative Nouveaux Partenaires (NPI) ont été développés par Initiatives Inc. avec la participation de John Snow Incorporated (JSI) dans le cadre du Contrat No. GHS-I-00-07-00002-00. Projet USAID d’Assistance Technique aux Nouveaux Partenaires (NuPITA) et du Contrat No. 200-204-05316, projet CDC/HRSA d’Assistance Technique aux Nouveaux Partenaires (TA-NPI).

Toute partie de cette publication peut être reproduite sans la permission préalable d’Initiatives, à condition que cette publication soit cite and que le document soit disponible gratuitement. Initiatives aimerait recevoir une copie de tout document qui utiliserait le contenu de cette publication.

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Nom de l’organisation: ______________________________________ Date: ___________________

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NPI EVALUATION DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES

GOUVERNANCE

Capacité Faible Capacité de Base Capacité Moyenne Capacité Forte Vision/Mission

1 2 3 4 L’organisation n’a pas de vision et/ou mission clairement établie sur ce qu’elle vise à réaliser ou aspire à devenir

La vision et/ou mission fournit une compréhension moyenne de ce que l’organisation vise à réaliser ou aspire à devenir ; elle manque de spécificité et de clarté, n’est pas suffisamment connue à travers l’organisation et sert rarement à orienter les actions ou établir les priorités

La vision et/ou mission est une affirmation claire et spécifique de ce que l’organisation vise à réaliser ou aspire à devenir; elle est bien connue de la plupart du personnel et est quelque fois utilisée pour orienter les actions et établir les priorités

La vision et/ou mission fournit une compréhension certaine, claire et spécifique de ce que l’organisation vise à réaliser ou aspire à devenir; est largement partagée au sein de l’organisation et suffisamment utilisée pour orienter les actions et établir les priorités.

Structure organisationnelle structure formelle, les différents départements ne sont pas identifiés, les responsabilités clés ne sont pas clairement définies et/ou les fonctions ne sont pas claires

L’organisation a une structure organisationnelle de base avec des responsabilités départementales et/ou des voies hiérarchiques adéquates ; les mécanismes de communication entre les différents départements et/ou fonctions clés ne sont pas assez clairs

L’organisation a une bonne structure organisationnelle qui est en liaison avec ses mission/buts;

les rôles et responsabilités des départements et/ou fonctions sont clairement définis et appropriés

L’organisation a une bonne structure organisationnelle qui est en liaison avec ses mission/buts ;

les rôles et responsabilités des départements et/ou principales fonctions sont bien définis et appropriés; les mécanismes de communication et de coordination entre les différents départements et/ou fonctions clés sont appropriés et fonctionnels

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Capacité Faible Capacité de Base Capacité Moyenne Capacité Forte Composition et responsabilité du Conseil d’Administration

Les connaissances et compétences des membres du conseil d’administration sont limitées et peu diversifiées; ils possèdent une expérience peu pertinente. Les réunions sont peu fréquentes et/ou ont un nombre faible de participants et ne sont pas documentées. Le Conseil d’administration n’a pas de TDR (Terme de Référence) ni une compréhension claire de ses principales fonctions.

La durée du mandat du Conseil d’Administration n’est pas définie ou n’est pas raisonnable. Il n’existe aucun mécanisme de sélection des membres du conseil.

Les connaissances et compétences des membres du conseil d’administration sont moins limitées et plus diversifiées; certains membres ont une expérience plus pertinente. Les réunions sont mieux planifiées et ont lieu régulièrement mais la participation et/ou la documentation sont irrégulières.

Le Conseil d’administration a des TDR et une bonne compréhension de ses principales fonctions mais ces fonctions ne sont pas remplies systématiquement. La durée du mandat n’est pas définie ou n’est pas raisonnable. Il n’existe aucun mécanisme de sélection des membres du conseil.

Les connaissances et compétences des membres du conseil d’administration sont vastes et diversifiées; tous les membres ont une expérience pertinente. Les réunions sont bien planifiées et ont lieu régulièrement avec une bonne participation des membres. Le Conseil d’administration a des TDR et une bonne compréhension de ses principales fonctions et remplit ses fonctions la plupart du temps.

La durée du mandat est définie et est raisonnable. Les membres du conseil sont choisis de manière informelle.

Les connaissances et compétences des membres du conseil d’administration sont vastes et diversifiées; tous les membres ont une expérience pertinente. Le Conseil fait preuve d’un grand enthousiasme et d’un palmarès avéré à s’investir pour apprendre de son organisation et résoudre les difficultés. Les réunions sont bien planifiées, ont lieu régulièrement, sont bien documentées avec un nombre élevé de participants. Le Conseil d’administration a des TDR clairs et une bonne compréhension de ses principales fonctions et remplit ses fonctions de façon régulière. La durée du mandat est définie et est raisonnable. Les membres sont sélectionnés selon une procédure établie par le Conseil d’administration.

Statut Légal

L’organisation n’a pas d’existence légale, son immatriculation est expirée ou l’organisation ne connait pas son statut légal ainsi que le droit du travail, et n’est pas au courant de sa situation fiscale et/ou ne paie pas d’impôts

L’organisation a soumis un dossier d’enregistrement mais n’est pas actuellement légalement reconnue dans le pays ou elle exerce.

L’organisation connait son statut fiscal et le droit du travail, mais ne les applique pas totalement.

L’organisation est légalement enregistrée et connait son statut fiscal mais n’applique pas toutes ses obligations fiscales et toutes les lois du travail.

L’organisation est légalement enregistrée, connait son statut fiscal et applique intégralement ses obligations fiscales et toutes les lois du travail.

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Capacité Faible Capacité de Base Capacité Moyenne Capacité Forte Plan de Succession

Très grande dépendance vis-à-vis du Président Directeur Général (PDG)/Directeur Général (DG), l’organisation pourrait cesser d’exister sans sa présence. Il n’existe pas de plan de fonctionnement de l’organisation en cas de départ du PDG/DG.

Grande dépendance vis-à-vis du PDG/DG, l’organisation pourrait continuer d’exister sans sa présence, mais vraisemblablement de manière très différente ou avec des capacités et une qualité moindre. Il n’existe pas de plan de fonctionnement de l’organisation en cas de départ du PDG/DG.

Dépendance limitée vis-à-vis du PDG/DG, l’organisation pourrait continuer de fonctionner de la même manière sans sa présence, mais les opérations de levée de fonds et /ou la qualité des programmes pourrait significativement souffrir durant la transition. Un plan de fonctionnement sans le PDG/DG existe mais aucun membre de l’équipe de gestion n’est en mesure de le remplacer.

En rapport mais sans dépendance réelle vis-à-vis du PDG/DG, un plan de succession clair existe. Une transition facile du nouveau leader est très probable. Les levées de fonds, les actions et la qualité des programmes continueraient sans difficultés majeures. Une équipe de responsables peut assurer la gestion de l’organisation pendant la phase de transition; un ou plusieurs membres de l’équipe de gestion pourraient assurer le rôle du PDG/DG en cas de besoin.

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ADMINISTRATION

Capacité Faible Capacité de base Capacité moyenne Capacité forte Politiques, Procédures et Systems des Opérations procédures administratives écrites et les systèmes d’information sont insuffisants pour assurer la gestion de ces opérations et/ou de ces programmes

L’organisation a quelques procédures administratives écrites mais elles ne sont ni complètes ni appropriées. Les systèmes d’information permettent de maintenir les opérations et programmes à un faible niveau de fonctionnalité

L’organisation a la plupart des procédures administratives écrites nécessaires et celles-ci sont appropriées. Elles ne sont cependant pas connues du personnel et/ou ne sont pas systématiquement mis en application. Les systèmes d’information sont suffisants pour maintenir les opérations et programmes à un bon niveau de fonctionnalité sans apports majeurs

L’organisation a toutes les procédures administratives écrites nécessaires celles-ci sont appropriées, et mises à jour lorsqu’il y a lieu. Elles sont connues et comprises par le personnel qui s’y conforme systématiquement. Les systèmes d’information permettent de maintenir les opérations et programmes à un niveau élevé de fonctionnalité.

Politiques et Procédures de voyage

L’organisation n’a aucune procédure de voyage écrite (par exemple taux de per diem, formulaires, procédures d’approbation)

L’organisation a quelques procédures de voyage écrites mais celles-ci ne sont pas complètes ni appropriées.

L’organisation a la plupart des procédures de voyage écrites nécessaires et celles-ci sont appropriées. Elles ne sont pas connues du personnel, et/ou ne sont pas systématiquement appliquées.

L’organisation a toutes les procédures de voyage écrites nécessaires; celles-ci sont appropriées, et sont mises a jour lorsqu’il y a lieu. Elles sont connues et comprises par le personnel qui s’y conforme systématiquement.

Achats procédures d’achat écrites (par exemple plan et manuels d’achats, approbation du Gouvernement Américain).

L’organisation a quelques procédures d’achats écrites mais celles-ci ne sont pas complètes ni appropriées.

L’organisation à la plupart des procédures d’achats écrites nécessaires et celles-ci sont appropriées. Elles ne sont pas connues par le personnel et/ou ne sont pas systématiquement appliquées

L’organisation a toutes les procédures d’achats écrites nécessaires; celles-ci sont appropriées, et sont mises a jour lorsqu’il ya lieu. Elles sont connues et comprises par le personnel qui s’y conforme systématiquement

Gestion des Biens procédures écrites pour la gestion des biens (inventaire des équipements et systèmes de contrôle des stocks)

L’organisation a quelques procédures écrites pour la gestion des biens ; mais celles-ci ne sont pas complètes ni appropriées.

L’organisation a la plupart des procédures de gestion de biens écrites nécessaires et celles-ci sont appropriées. Elles ne sont pas connues du personnel et/ou ne sont pas systématiquement appliquées

L’organisation a toutes les procédures de gestion de biens écrites nécessaires; celles-ci sont appropriées et sont mises a jour lorsqu’il y a lieu. Elles sont connues et comprises par le personnel qui s’y conforme systématiquement.

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ADMINISTRATION

Capacité Faible Capacité de base Capacité moyenne Capacité forte Etiquetage/Marquage (Branding/Marking) procédures pour le marquage et utilisation de logos (USAID) et autres

L’organisation a quelques procédures pour le marquage et utilisation des logos (USAID et autres), mais celles-ci ne sont pas complètes ni appropriées

L’organisation a la plupart des procédures écrites nécessaires pour le marquage et utilisation des logos (USAID et autres) et celles-ci sont appropriées. Ces procédures ne sont cependant pas connues du personnel et/ou ne se sont pas systématiquement mises en application

L’organisation a toutes les procédures écrites nécessaires pour le marquage et utilisation des logos (USAID et autres);

celles-ci sont complètes et appropriées. Elles sont mises à jour lorsque nécessaire, et sont connues et comprises par le personnel qui s’y conforme systématiquement. La stratégie de marquage et d’utilisation des logos est approuvée par l’USAID comme il se doit.

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GESTION DES RESOURCES HUMAINES

Capacité Faible Capacité de base Capacité moyenne Capacité forte Description de poste description de poste/tache pour son personnel, les volontaires ainsi que les stagiaires

L’organisation a des descriptions de poste/tache mais le personnel, les volontaires et stagiaires ne les connaissent pas ou n’ont pas de copies. Les sections clés n’ont pas toutes de description de poste.

L’organisation a des descriptions de poste/tache claires ; le personnel, les volontaires et stagiaires ont des copies ou y ont accès, les descriptions de poste couvrent toutes les sections clés. Cependant, ces descriptions ne sont pas respectées, réévaluées et mises à jour.

L’organisation a des descriptions de postes/taches; le personnel, les volontaires et stagiaires ont des copies ou y ont accès. Les descriptions de postes comprennent tous les aspects essentiels, sont respectées/ acceptées, revues et mises à jour.

L’organisation et tout le personnel ont des descriptions de postes dans leurs dossiers.

Recrutement et rétention directive ou approche efficace pour le recrutement et/ou la rétention des cadres en place.

L’organisation a quelques directives de recrutement mais elles ne sont pas appliquées ou suivies systématiquement et le personnel des ressources humaines n’a pas été formé/oriente à leur application. Et/ou l’organisation a quelques mécanismes de rétention du personnel, mais n’effectue pas des interviews de départ, ne garde pas les informations sur le personnel en partance ou n’offre pas d’opportunités d’avancements de carrières

L’organisation a des directives claires de recrutement et le processus est transparent, mais les directives ne sont systématiquement appliquées.

Le personnel des ressources humaines n’a pas été formé et/ou orienté à l’application des directives.

L’organisation a de bons mécanismes de rétention du personnel, d’interview de départ, garde les informations sur le personnel en partance et offre des opportunités d’avancement de carrière.

L’organisation a des directives claires de recrutement et le processus est transparent, les directives sont systématiquement appliquées et le personnel des ressources humaines a été formé et/ou orienté à l’application des directives. L’organisation a des mécanismes de recrutement efficaces qui sont revus et régulièrement modifiés. Des interviews de départ sont menées et l’information sur le personnel en partance est gardée. Les opportunités d’avancement de carrière sont disponibles.

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Capacité Faible Capacité de base Capacité moyenne Capacité forte

Niveaux de dotation en Personnel

L’organisation n’a aucun plan formel pour la dotation en personnel. Plusieurs postes clés de directeurs ou des positions techniques ne sont pas pourvus ou sont occupés par des employés n’ayant pas les qualifications et compétences requises. Le taux de départ du personnel est élevé ou l’absentéisme du personnel est important

L’organisation a un plan formel pour la dotation en personnel et la plupart des postes essentiels de gestion, techniques, d’administration et de finances sont pourvus en personnel qualifié et compétent et le taux de départ de l’organisation et /ou l’absentéisme sont modérés.

L’organisation a un plan pour la dotation en personnel et le pourvoi des postes. Tous les postes de gestion et autres postes (techniques, d’administration, finances) sont pourvus en personnel qualifié et compétent et le taux de départ de l’organisation et/ou l’absentéisme sont minimes.

Tous les postes de l’organisation sont pourvus en personnel qualifié et compétent. Lorsque des vacances de postes existent, ils sont minimes, récents ou le recrutement est en cours. Il n’existe pas de problème d’absentéisme. L’organisation a une approche permettant de pourvoir les nouvelles positions dans un environnement ou la mobilité du personnel est extrême.

Politique du personnel manuel de politique du personnel

L’organisation a une politique du personnel qui comprend soit l’interdiction d’utiliser de la drogue sur les lieux du travail, soit une politique de non discrimination (Pour les organisations américaines), soit le suivi du temps de travail. Cette politique correspond (ou pas) aux pratiques de l’organisation en gestion de ressources humaines, ne nécessite pas que le personnel signe son acceptation de ces politiques, et n’est pas distribuée à l’ensemble du personnel. Il n’y a pas de processus de mise à jour de la politique et manuel du personnel

L’organisation a une politique du personnel qui comprend à la fois l’interdiction d’utiliser de la drogue sur les lieux du travail, la non discrimination (Pour les organisations américaines), et le suivi du temps de travail. Cette politique correspond aux pratiques de l’organisation en ce qui concerne les ressources humaines mais ne nécessite pas que le personnel signe son acceptation de cette politique. Celle-ci n’est pas distribuée à l’ensemble du personnel et Il n’y a pas de processus de mise à jour de la politique et manuel du personnel.

L’organisation a une politique du personnel qui comprend à la fois l’interdiction d’utiliser de la drogue sur les lieux du travail, la non discrimination (Pour les organisations américaines), et le suivi du temps de travail. Cette politique correspond aux pratiques de l’organisation en ce qui concerne les ressources humaines. Elle nécessite que le personnel signe son acceptation de cette politique, elle est distribuée à l’ensemble du personnel et une copie est inclue dans les dossiers du personnel. Il existe un processus de mise à jour de la politique et manuel du personnel.

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Gestion du temps de travail du personnel politique ni système pour documenter les heures de travail du personnel

L’organisation a une politique pour la facturation du temps de travail et des feuilles de présence mais celle-ci ne sont pas conformes aux exigences du Gouvernement Américain. :

le personnel et les superviseurs n’ont pas été formés pour les remplir correctement ; les feuilles de présence ne sont pas revues et signées par les superviseurs des employés.

L’organisation a une politique pour la facturation du temps de travail et des feuilles de présence qui sont conformes aux exigences du Gouvernement Américain. Le personnel et les superviseurs ont été formés pour les remplir correctement ;

les feuilles de présence sont revues et signées par les superviseurs mais elles ne sont pas toujours complétées et soumises à temps et le paiement ne tient pas compte des informations de la feuille de présence.

L’organisation a une politique pour la facturation du temps de travail et des feuilles de présence qui sont conformes aux exigences du Gouvernement Américain. Le personnel et les superviseurs ont été formés pour les remplir correctement; les feuilles de présence sont revues et signées par les superviseurs des employés, elles sont complètes et soumises à temps et le paiement tient compte des informations contenues dans la feuille de présence.

Documentation de l’expérience professionnelle et de l’historique de salaire

L’organisation ne garde pas de copie des CV et formulaires de salaire (biodata) dans ses dossiers du personnel et des consultants

L’organisation garde une copie des CV de son personnel et de ses consultants mais les formulaires de salaires (biodata) ne sont pas conservés. Les changements du statut de l’employé (temps plein/temps partiel, congé maternité), les changements de salaire and allocations sociales ne sont pas documentés dans les dossiers du personnel.

L’organisation garde une copie des CV et formulaires de salaire (biodata) pour son personnel et ses consultants. Mais cette information n’est pas utilisée pour vérifier l’historique de salaire de l’employé.

Les changements du statut de l’employé sont documentés, mais ne sont toujours à jour.

L’organisation garde une copie des CV de ses employés et ceux-ci sont actualisés régulièrement à des fins de documentation et de soumission de proposition de financement.

Les formulaires de salaire (biodata) sont inclus dans les dossiers du personnel et sont utilisés pour vérifier l’historique de salaire. Tout changement dans le statut d’un employé est documenté dans les fichiers du personnel.

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Politique des salaires et avantages du logique claire concernant les salaires du personnel telle qu’une échelle de salaire avec différentes catégories de personnel.

Les avantages ne sont pas clairement documentés dans un manuel de politique salariale et/ou ne sont pas conforme au code national de travail.

L’organisation a une logique claire concernant les salaires du personnel, telle qu’une échelle de salaire avec différentes catégories de personnel, mais celle-ci n’est pas systématiquement appliquée et n’est pas revue et mise à jour annuellement.

les avantages sont clairement documentés dans un manuel de politique salariale mais ne sont pas équitablement appliqués et/ou ne sont pas conforme aux exigences du code national de travail.

L’organisation a une logique claire concernant les salaires du personnel, telle qu’une échelle de salaire avec différentes catégories de personnel ; celle-ci est systématiquement appliquée à l’ensemble du personnel mais n’est pas revue ni mise à jour annuellement. Les avantages sont bien documentés dans un manuel de politique salariale, sont équitablement appliqués et sont conforme aux exigences du code national du travail.

L’organisation a une logique claire concernant les salaires du personnel, telle qu’une échelle de salaire avec différentes catégories de personnel ; celle-ci est systématiquement appliquée à l’ensemble du personnel, elle est revue et mise à jour annuellement. Les augmentations salariales suivent la grille des salaires et/ou la politique d’augmentation salariale, les avantages sont clairement documentés dans un manuel de politique salariale, sont équitablement appliqués et sont conforme aux exigences du code national de travail. La revue des performances et les périodes de paiement sont bien coordonnés

Gestion des performances du processus d’évaluation régulière des performances du personnel incluant la revue des objectifs, la liste des responsabilités/taches et l’évaluation des performances. Les changements du statut de travail des employés ne sont pas documentés

L’organisation a un processus d’évaluation des performances du personnel mais cela ne prend pas en compte la revue des objectifs, ni la liste des responsabilités/ taches, ni la supervision ou le développement professionnel. Il n’est pas participatif et suit une approche d’audit plutôt que celle d’une supervision positive. Les changements du statut de travail des employés, les salaires et

L’organisation a un processus d’évaluation des performances du personnel qui prend en compte la revue des objectifs, la liste des activités/taches, l’évaluation des performances des activités antérieures, la supervision et le développement professionnel. Il est mené de manière participative mais n’est pas régulièrement appliqué ou non fait pour tous les employés. Les changements du statut de travail du personnel, les salaires et avantages sont systématiquement documentés et mis à jour.

L’organisation a un processus d’évaluation des performances du personnel qui prend en compte la revue des objectifs, la liste des activités/taches, l’évaluation des performances sur des activités antérieures, la supervision et le développement professionnel. Il est mené de manière participative pour tous les employés au moins une fois par

an. Les changements du statut de travail du personnel, les salaires et avantages sont systématiquement documentés, French Version 4-27-09 Organizational Capacity Assessment Tool Page 12

Capacité Faible Capacité de base Capacité moyenne Capacité forte avantages ne sont ni systématiquement documentés ni mis à jour.

mis à jour et disponibles pour tout le personnel.

Volontaires/Stagiaires

Il n’existe pas de politique concernant les volontaires/stagiaires et aucune procédure de sélection ou directives de gestion et de supervision des volontaires.

Il existe une politique concernant les volontaires/stagiaires qui comprend une procédure de sélection et des directives de gestion et de supervision des volontaires/stagiaires. Il existe des standards de performance mais l’orientation et la formation des volontaires n’est pas suffisante, leur performance n’est pas régulièrement évaluée.

Les volontaires/stagiaires sont bien formés pour accomplir les taches qui leur sont assignées et leur performance est régulièrement revue, ils sont suffisamment supervisés, la rétro information est faite et leur mobilité est modérée.

Les volontaires/stagiaires sont bien formés pour accomplir les taches qui leur sont assignées et leur performance est régulièrement revue. La retro information est faite et leur mobilité est minime, leur permettant de faire des contributions substantielles à l’organisation.

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GESTION FINANCIERE

Capacité Faible Capacité de Base Capacité moyenne Capacité forte Système de Gestion financière procédure écrite sur son système de gestion financière (par exemple:

suivi budgétaire, budget annuel, prévisions budgétaires

L’organisation a quelques procédures écrites sur son système de gestion financière mais elles ne pas complètes ni appropriées

L’organisation possède la plupart des procédures écrites nécessaires pour son système de gestion financière et celles-ci sont appropriées. Elles ne sont pas connues du personnel et/ou ceux-ci ne s’y conforme pas systématiquement.

L’organisation a toutes les procédures écrites nécessaires pour son système de gestion financière. Celles-ci sont mises à jour lorsque nécessaire et sont connues et comprises par le personnel qui s’y conforme systématiquement.

Contrôle Interne procédures écrites pour le contrôle interne financier (par exemple pratiques comptables standardisées, séparation des taches, etc.)

L’organisation possède quelques procédures écrites pour le contrôle interne financier mais celles-ci ne sont pas complètes ni appropriées.

L’organisation possède la plupart des procédures écrites nécessaires pour le contrôle interne financier et celles sont appropriées. Elles ne sont pas connues par le personnel ou ceux-ci ne s’y conforme pas systématiquement

L’organisation possède toutes les procédures écrites nécessaires pour le contrôle interne financier. Celles-ci sont mises à jour lorsque que nécessaire, elles sont connues et comprises par tout le personnel qui s’y conforme systématiquement.

Documentation financière procédures écrites pour la documentation financière (par exemple: système d’archivage, factures, reçus, bons de commande, approbation du Gouvernement Américain, etc.)

L’organisation possède quelques procédures écrites pour la documentation financière mais celles-ci ne sont ni complètes ni appropriées

L’organisation possède la plupart des procédures écrites nécessaires pour la documentation financière et celles-ci sont appropriées. Elles ne sont pas connues du personnel ou ceux-ci ne s’y conforme pas systématiquement.

L’organisation possède tous les procédures écrites nécessaires pour la documentation financière et celles-ci sont complètes et appropriées.

Elles sont mises à jour lorsque nécessaire, et sont connues et comprises par le personnel qui s’y conforme systématiquement.

Audits procédures écrites sur le processus d’audit et les audits ne sont pas effectuées

L’organisation a quelques procédures écrites sur le processus d’audit mais celles-ci ne sont pas complètes et/ou les audits ne sont effectués.

L’organisation a des procédures écrites sur le processus d’audit et celles-ci sont complètes Les audits sont bien effectuées mais les résultats ne sont pas systématiquement disséminés et/ou pris en compte.

L’organisation a toutes les procédures écrites nécessaires sur le processus d’audit. Les audits sont menés annuellement et les résultats sont systématiquement disséminés et pris en compte

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GESTION FINANCIERE

Capacité Faible Capacité de Base Capacité moyenne Capacité forte Rapports financiers procédures écrites pour l’élaboration de rapports financiers

L’organisation possède quelques procédures écrites pour l’élaboration de rapports financiers mais celles-ci ne sont ni complètes ni appropriées

L’organisation possède la plupart des procédures écrites nécessaires pour l’’élaboration de rapports financiers et celles-ci sont appropriées. Elles ne sont pas connues du personnel, ou ne sont pas appliquées systématiquement.

L’organisation possède toutes les procédures écrites nécessaires pour l’élaboration de rapports financiers.

Celles-ci sont mises à jour lorsque nécessaire, elles sont connues et comprises par tout le personnel qui s’y conforme systématiquement, Partage des couts (Cost Share) procédures écrites sur le partage des couts (cost share)

L’organisation a quelques procédures écrites sur le partage des couts (cost share) mais elles ne sont pas complètes ni appropriées

L’organisation a la plupart des procédures écrites nécessaires sur le partage des couts et celles-ci sont appropriées. Elles ne sont pas connues du personnel et/ou ceux-ci ne s’y conforme pas systématiquement.

L’organisation a toutes les procédures écrites nécessaires concernant le partage des couts. Elles sont mises à jour lorsque nécessaire, et sont connues et comprises par tout le personnel et celui-ci s’y conforme systématiquement, French Version 4-27-09 Organizational Capacity Assessment Tool Page 15

GESTION ORGANISATIONAL

Capacité Faible Capacité de Base Capacité moyenne Capacité forte Planification stratégique plan stratégique

L’organisation a un plan stratégique mais qui ne reflète pas sa vision, mission et valeurs; n’est pas basé sur l’analyse de ses forces et faiblesses, de l’environnement extérieur et des besoins de ces clients, ne prend pas en compte les domaines prioritaires, et ne contient pas d‘objectifs mesurables, et de stratégies claires. Ou ce plan stratégique n’est pas utilisé pour la prise de décision ou la planification opérationnelle et n’est pas régulièrement actualisé.

L’organisation a un plan stratégique écrit qui reflète sa mission, est basé sur l’analyse de ses forces et faiblesses, l’environnement extérieur et les besoins des clients, et établit les domaines prioritaires, fixe des objectifs mesurables et des stratégies claires mais n’est pas utilisé pour la prise de décisions et la planification opérationnelle et n’est pas régulièrement actualisé.

L’organisation a un plan stratégique écrit qui reflète sa mission, est basé sur l’analyse de ses forces et faiblesses, l’environnement extérieur et les besoins des clients, et établit les domaines prioritaires. Ce plan fixe des objectifs mesurables, est utilisé pour la prise de décisions et la planification opérationnelle et est régulièrement actualisé.

Elaboration de plan d’action

L’organisation a un plan d’action annuel pour son programme NPI, mais sans définir de buts, d’objectifs mesurables, de stratégies, d’échéancier, de responsabilités et d’indicateurs, ou ceux-qui sont inclus ne sont pas adéquats. Le plan d’action n’est pas lié à un budget, n’est pas élaboré avec la participation du personnel et ne prévoit pas de revues trimestrielles.

L’organisation a un plan d’action NPI avec des buts définis, des objectifs mesurables et des stratégies mais n’établit pas d’échéancier, de responsabilités et d’indicateurs. Ce plan d’action n’est pas lié au budget ni élaboré avec la participation du personnel et ne prévoit pas de date pour les revues trimestrielles. Il n’est également pas soumis à temps.

L’organisation a un plan d’action NPI avec des buts définis, des objectifs mesurables, des stratégies, un échéancier, des responsabilités et des indicateurs. Celui-ci est lié à un budget mais n’est pas élaboré avec la participation du personnel et ne prévoit pas de date pour les revues trimestrielles. Il n’est également pas soumis à temps.

L’organisation a un plan de travail NPI avec des buts définis, des objectifs mesurables et des stratégies, un échéancier, des responsabilités et des indicateurs. Ce plan d’action est lié à un budget et est élaboré avec la participation du personnel et prévoit des dates pour les revues trimestrielles et est soumis à temps

Gestion du Changement processus établi pour faire face aux changements internes, par exemple changement de personnel, de leadership, et budgets, ou aux changements externes

L’organisation a un processus de base pour répondre, en cas de besoin, aux changements internes et externes de l’environnement en impliquant le personnel dans les révisions des systèmes et processus de

L’organisation a un mécanisme de routine bien élaboré pour impliquer le personnel dans la modification des politiques existantes, des processus, programmes ou plans pour faire les ajustements

L’organisation a un mécanisme de routine bien élaboré pour impliquer le personnel dans la modification des politiques existantes, des processus, programmes ou plans pour faire les ajustements nécessaires aux programmes en cours ou administratifs

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Capacité Faible Capacité de Base Capacité moyenne Capacité forte tels que la politique du Gouvernement, les menaces de sécurité, etc.

gestion nécessaires aux programmes en cours ou les ajustements administratifs et pour gérer l’implication du personnel dans la mise en œuvre des changements et des réponses aux changements.

et pour assurer l’implication du personnel dans la mise en œuvre des changements et des réponses aux changements. Il existe un processus de suivi pour s’assurer que les changements sont introduits et permettent des améliorations; la réaction et le niveau d’acceptation du personnel de ces changements est pris en considération

Gestion des connaissances liens techniques avec des organisations externes (Gouvernement, Organisations nationales ou internationales) pour partager les bonnes pratiques ou les expériences acquises concernant les programmes, ou de processus interne pour s’assurer que le personnel est continuellement tenu au courant des bonnes pratiques.

L’organisation a des liens externes avec des organisations (Gouvernement, Organisations nationales ou internationales) pour partager les bonnes pratiques, ou un processus de partage interne mais n’applique pas ces connaissances a ses programmes ou ne les partage pas avec les parties prenantes.

L’organisation a des liens externes fonctionnels et un mécanisme interne de partage et prévoit d’utiliser ces bonnes pratiques mais n’a pas encore mis en œuvre ces plans ni informe les parties prenantes et le personnel.

L’organisation a des liens fonctionnels avec des organisations externes (Gouvernement, Organisations nationales ou internationales) et un mécanisme interne de partage des expériences et expertises techniques, a intégré des meilleures pratiques à son programme et partagé cette information avec les parties prenantes et le personnel approprié.

Implication des parties prenantes d’information sur les principales parties prenantes et les prestataires de service dans le domaine dans lequel elle opère (géographique et technique)

L’organisation possède quelques informations sur les parties prenantes et les prestataires de service dans le domaine dans lequel elle opère (géographique et technique), mais de façon incomplète et non actualisée

L’organisation possède des informations actualisées sur toutes les principales parties prenantes travaillant dans le même domaine géographique et technique, a identifié ou ils sont, ce qu’ils font et leur attentes mais ne tient pas de réunions régulières avec ces parties prenantes.

L’organisation possède des informations complètes et actualisées sur les principales parties prenantes travaillant dans le même domaine géographique et technique et lorsqu’approprié, a des accords de collaboration; les parties prenantes ont participé des revues annuelles sur les activités importantes et leur impact sur les opérations du domaine d’action de l’organisation

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Capacité Faible Capacité de Base Capacité moyenne Capacité forte Développement de Nouvelles opportunités

L’organisation n’a pas estimé ses besoins futurs en ressources et n’a entrepris aucune démarche pour identifier des ressources additionnelles locales, nationales ou internationales ou des opportunités pour soutenir ses programmes et activités, soit directement soit à travers de potentiels partenariats

L’organisation a entrepris des démarches préliminaires pour estimer ses besoins futurs en ressources basées sur une analyse de ses programmes et a identifié des bailleurs de fonds additionnels ou des opportunités et connaît leur domaine d’intérêt et support potentiel, mais n’a pas encore mobilisé ces ressources.

L’organisation connaît les ressources dont elle a besoin basées sur une analyse de ses programmes, a identifié des bailleurs de fonds et a déjà travaillé à obtenir le soutien d’au moins une source, ou a déjà établi un plan clair de levée de fonds ou d’élaboration de proposition, mais n’a pas de fonds suffisants pour soutenir les activités.

L’organisation connaît les ressources dont elle a besoin sur la base de l’analyse de ses programmes et a identifié des bailleurs de fonds et possède un plan de financement de projets; a soumis une proposition de financement qui a été acceptée d’une ou plusieurs sources de fonds et a suffisamment de fonds pour soutenir ses activités

Communication

La communication est inexistante ou faible entre les équipes de gestion et le personnel ; peu d’opportunités existent pour échanger des idées ou discuter de la gestion des programmes ou des aspects techniques. Les idées du personnel ne sont ni recherchées ni respectées et le personnel n’évoque pas les défis

Des opportunités existent pour des discussions entre les équipes de gestion et le personnel mais celles-ci sont rarement utilisées. Le personnel est écouté mais son avis n’est pas activement recherché, le personnel n’est pas à l’aise pour évoquer les défis.

La communication entre les équipes de gestion et le personnel est libre, avec des occasions régulières de discussion sur la gestion, les programmes ou les aspects techniques. Les idées du personnel sont recherchées et prises en compte mais le personnel n’est pas à l’aise pour évoquer les défis.

La communication entre les équipes de gestion et le personnel est libre, avec des occasions régulières de discussions sur la gestion, les programmes ou les aspects techniques. Le personnel initie les discussions, contribue aux idées et est à l’aise pour évoquer tout type de question.

Prise de Décisions

Le personnel ne fait pas partie du processus de prise de décision; son apport est rarement recherché, les décisions concernant l’organisation ne sont pas communiquées ou expliquées

Les idées du personnel sont quelque fois recherchées pour la prise de décision mais les décisions ne sont pas systématiquement communiquées ou expliquées

Les idées du personnel sont encouragées mais rarement prises en compte dans les décisions; les décisions sont expliquées mais le personnel ne participe pas pleinement dans le processus de prise de décision

Les idées du personnel sont recherchées, respectées et prises en compte dans les décisions; et le personnel partage la responsabilité dans le processus de prise de décision.

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GESTION DU PROGRAMME

Capacité Faible Capacité de Base Capacité moyenne Capacité forte Conformité avec les réglementations des bailleurs de fonds

L’organisation ne connait pas ou ne respecte pas les principes de couts « A-122 Cost Principles » (par exemple raisonnable, attribuable, autorisable) ou les clauses standards «US standard provisions » et n’a pas signé ou soumis les certificats requis en tant que bénéficiaire ainsi que pour ses sous-bénéficiaires

L’organisation connait les principes de couts « A-122 Cost Principles » (par exemple raisonnable, attribuable, autorisable) ou les clauses standards «US standard provisions » et a signé et soumis les certificats nécessaires en tant que bénéficiaire ainsi que pour ses sous-bénéficiaires, mais n’a pas de système pour s’assurer que l’organisation soumet les rapports requis et les demandes d’approbation nécessaires.

L’organisation connait bien les principes de couts « A-122 Cost Principles» (par exemple raisonnable, attribuable, autorisable) ou les clauses standards «US standard provisions » et a mis en place des systèmes pour s’assurer que l’organisation soumet les rapports requis et les demandes d’approbation nécessaires, mais ne s’y conforme pas systématiquement.

L’organisation connait bien les principes de couts « A-122 Cost Principles » (par exemple raisonnable, attribuable, autorisable) ou les clauses standards «US standard provisions » et a mis en place des systèmes pour s’assurer que l’organisation soumet les rapports exiges et les demandes d’approbation nécessaires et s’y conforme systématiquement.

Gestion de sous accord de subvention procédures pour la gestion des sous accords de subvention, prenant en compte la supervision technique et supervision financière. L’organisation n’a pas de sous accords de subvention formels avec ses organisations partenaires.

L’organisation a des procédures pour la gestion des sous accords de subvention; ils sont conformes aux règles et règlements du Gouvernement américain. Il existe des sous accords de subvention formels avec quelques partenaires mais ceux-ci n’ont pas été formés quant à leurs responsabilités et ne soumettent pas régulièrement des rapports financiers et techniques conformément aux termes des accords. Il existe des procédures et directives de base pour la supervision et le soutien aux bénéficiaires des sous accords, mais aucun calendrier de supervision.

L’organisation a des procédures et un manuel de gestion des sous accords de subvention. Il existe des sous accords formels avec tous les partenaires et l’organisation a formé les bénéficiaires pour en assurer la responsabilité. Les bénéficiaires de sous accords ne sont pas réguliers dans la soumission des rapports techniques et financiers. Il existe des procédures et directives de base pour la supervision et le soutien aux bénéficiaires des sous accords.

Les visites de supervision sont effectuées.

L’organisation a des procédures et un manuel de gestion des sous accords de subvention. Il existe des sous accords formels avec tous les partenaires et l’organisation a formé les bénéficiaires pour en assurer la responsabilité. Les bénéficiaires de sous accords soumettent régulièrement et à temps tous les rapports requis. Il existe de bonnes procédures et directives pour la supervision et le soutien aux bénéficiaires des sous accords selon un calendrier régulier. Des visites de supervision pour évaluer les inventaires, les rapports financiers et la mise en œuvre de programmes techniques sont effectuées régulièrement

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Capacité Faible Capacité de Base Capacité moyenne Capacité forte Rapport technique

L’organisation ne documente pas quantitativement et qualitativement les progrès de son plan d’action, avec une revue de ses objectifs et stratégies, des facteurs favorisants et des difficultés, des leçons apprises et/ou meilleures pratiques.

L’organisation ne prépare pas de rapport sur les indicateurs PEPFAR ou autres indicateurs de programme ; ou n’utilise pas l’information pour revoir/réviser sa stratégie avec son personnel et les parties prenantes

L’organisation documente les progrès qualitatifs de son plan d’action, avec une revue de ses objectifs et stratégies, des facteurs favorisants et des difficultés, mais ne documente pas les leçons apprises et les meilleures pratiques, ou n’élabore pas de rapport sur les indicateurs PEPFAR ou autres indicateurs de programme ; ou n’utilise pas l’information pour revoir/réviser sa stratégie avec son personnel et les parties prenantes, ou ne le soumet pas à temps en conformité avec son accord de subvention

L’organisation documente à la fois les progrès qualitatifs et quantitatifs de son plan d’action, avec une revue de ses objectifs et stratégies, des facteurs favorisants et des difficultés, des leçons apprises et meilleures pratiques.

L’organisation prépare des rapports sur les indicateurs PEPFAR et autres indicateurs de programme mais n’utilise pas l’information pour revoir/réviser ses stratégies avec son personnel et les parties prenantes ou ne le soumet pas à temps en conformité avec son accord de subvention

L’organisation documente à la fois les progrès qualitatifs et quantitatifs de son plan d’action, avec une revue de ses objectifs et stratégies, des facteurs favorisants et des difficultés, et des leçons apprises et meilleures pratiques. L’organisation prépare des rapports sur les indicateurs PEPFAR et autres indicateurs de programme et les rapports sont soumis à temps en conformité avec son accord de subvention. L’organisation utilise l’information pour revoir/réviser sa stratégie avec son personnel et les parties prenantes..

Référence cartographié ses sites de référence ni établi des liens pour les patients référés pour traitement du VIH et SIDA ou autres services de sante ou soutien

L’organisation a cartographié ses sites de référence mais n’a pas d’accords avec le Gouvernement, les prestataires de santé du secteur privé ou les ONG pour assurer que les patients de VIH et SIDA ayants besoin de traitement, de services de sante ou autre soutien, y ont accès.

L’organisation possède un système de référence clair avec le Gouvernement, les prestataires de santé du secteur privé ou des ONG pour assurer que les patients de VIH et SIDA ayants besoin de traitement, de services de santé ou autre soutien, y ont accès avec un suivi des patients, mais ceux-ci ne sont pas toujours bien référés ou rencontrent des difficultés sur les sites de référence.

L’organisation possède un système de référence fonctionnel en liaison avec les prestataires de santé du Gouvernement, du secteur privé ou des ONG qui permet aux patients de VIH et SIDA ayants besoin de traitement, de services de santé ou autre soutien, d’y avoir accès et d’être suivis. Les patients sont systématiquement bien référés et ne rencontrent aucune difficulté sur les sites de référence

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Capacité Faible Capacité de Base Capacité moyenne Capacité forte Implication des communautés mécanisme pour assurer la planification participative et la prise de décision qui implique les familles et communautés affectées

L’organisation a des mécanismes permettant d’assurer la planification participative et la prise de décision qui implique les familles et communautés affectées mais leur point de vue n’est pas pris en compte dans le montage des programmes pour améliorer la continuité des soins

L’organisation a des mécanismes permettant d’assurer la planification participative et la prise de décision qui implique les familles et communautés affectées. Leurs points de vue sont quelque fois pris en compte dans le montage des programmes pour améliorer la continuité des soins. La communauté est quelque fois impliquée dans les activités du programme.

L’organisation a des mécanismes permettant d’assurer la planification participative et la prise de décision qui implique les familles et communautés affectées. Leurs points de vue sont fortement intégrés dans le montage des programmes pour améliorer la continuité des soins. La communauté est mobilisée pour s’impliquer dans les activités du programme.

Culture et genre

L’organisation ne tient pas compte de la culture locale et/ou des questions de genre dans la programmation de ses activités et n’a pas d’outils ou de mécanisme pour évaluer la culture locale et les questions de genre

L’organisation prend en considération la culture locale et les questions de genre pendant la programmation des activités, mais ne possède pas d’outils pour mesurer les questions d’ordre culturel ou de genre pertinent pour ses programmes et incorpore ces éléments uniquement quand cela lui est commode

L’organisation prend en considération la culture locale et les questions de genre pendant la programmation des activités, et considère ces deux aspects comme partie intégrante de tout programme réussi. Elle possède un mécanisme fonctionnel pour évaluer les questions de genre et de culture en rapport avec ses programmes mais incorpore ces éléments dans ses programmes uniquement quand cela lui est commode.

L’organisation prend en considération la culture locale et les questions de genre pendant la programmation des activités, et considère ces deux aspects comme partie intégrante de tout programme réussi. Il existe un mécanisme fonctionnel et des outils pour évaluer les questions de genre et de culture en rapport avec ses programmes et incorpore spécifiquement ces éléments dans ses programmes et activités

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GESTION DES PERFORMANCES DU PROJET

Capacité Faible Capacité de Base Capacité moyenne Capacité forte Etat de mise en œuvre du projet NPI

Le plan d’action du projet NPI…